Kembalikan pikiran Anda ke November 2021. The KTT COP26 baru saja menyimpulkan Skotlandia dengan penandatanganan Pakta Iklim Glasgowyang berfokus pada percepatan aksi iklim global. Bisnis makanan dan minuman bergegas untuk mengimbangi ambisi politik menetapkan target net-zero untuk tahun 2050, 2040, atau lebih cepat. Rasanya seperti pistol pembuka telah ditembakkan dalam perlombaan dekarbonisasi sistem pangan.
Maju cepat ke masa kini dan lanskapnya terlihat agak berbeda.
Tidak hanya beberapa perusahaan yang gagal mencapai target net-zero, terutama untuk emisi rantai nilai Cakupan 3, yang sejauh ini merupakan kontribusi terbesar terhadap total emisi perusahaan makanan dan minuman. Namun banyak perusahaan makanan multinasional besar juga merevisi atau menyederhanakan tujuan keberlanjutan mereka, dengan fokus pada penyediaan operasional jangka pendek sambil menilai kembali komitmen jangka panjang.
Hal ini bertepatan dengan reaksi baru terhadap tindakan iklim kepresidenan Donald Trumpyang tampaknya telah menyebar ke sebagian dunia bisnis. Pemahaman kritis terhadap keadaan saat ini adalah bahwa iklim telah menjadi bagian belakang di tengah semakin banyaknya dewan direksi yang mundur dari agenda ESG.
Namun ini tidak menceritakan keseluruhan cerita.
Secara pribadi, dan terkadang di depan umum, para pemimpin dunia usaha telah mengakui bahwa target net-zero ditetapkan tanpa adanya gambaran yang jelas tentang bagaimana target tersebut akan dicapai. “Pada tahun 2020, ketika kami menetapkan tujuan keberlanjutan lingkungan yang ambisius sebagai bagian dari rencana aksi Spirit of Progress, kami tidak memiliki semua jawabannya,” Diageo mengakui dalam sebuah pernyataan. penyataan mengumumkan revisi target keberlanjutannya pada bulan Agustus.
“Lima tahun kemudian, kami memiliki data yang lebih baik, wawasan yang lebih dalam, dan pandangan yang lebih jelas tentang kenyataan praktis untuk mencapai net-zero,” tulis raksasa minuman tersebut.
Aksi iklim yang dikalibrasi ulang
Alih-alih dunia usaha menyerah dalam mengatasi perubahan iklim, dapat dikatakan bahwa tantangan yang dihadapi telah dirumuskan ulang dan respons yang diberikan telah dikalibrasi ulang. Tidak hanya perangkat pemodelan iklim yang ditingkatkan, sehingga dampak terkait iklim menjadi lebih nyata dan memberikan gambaran yang lebih jelas kepada perusahaan mengenai kapan dan bagaimana mencapai tujuan tertentu, namun lanskap bisnis juga mengalami perubahan mendasar.
Mulai dari krisis geopolitik seperti perang Ukraina dan kejadian cuaca ekstrem yang semakin mendorong harga pangan naik Di tengah meningkatnya tekanan persaingan dari perusahaan rintisan (startup) dan label putih (white labeling), hambatan peraturan dan tarif – terutama di AS – dan permintaan konsumen yang terus berubah, perusahaan makanan dan minuman berada dalam salah satu kondisi makro yang paling menantang dalam sejarah.
Meskipun beberapa pemimpin bisnis makanan mengakui bahwa tekanan seperti inflasi memang membayangi inisiatif keberlanjutan, perusahaan kini memfokuskan kembali upaya lingkungan mereka dari upaya yang sebagian besar didorong oleh pemasaran untuk memenuhi target net‑zero menjadi kebutuhan yang lebih mendesak untuk mempertahankan bisnis mereka dan memastikan nilai pemegang saham dalam jangka panjang.
Semboyan untuk perubahan sikap ini adalah ketahanan. Terlebih lagi, dunia usaha – dan para investornya – menyadari bahwa mereka perlu berpikir jangka panjang jika ingin menjamin pasokan bahan baku yang dapat diprediksi dan mendukung proposisi pasar mereka.
Istilah tersebut bahkan sudah memasuki ranah kebijakan. Ketahanan pangan di masa depan merupakan salah satu dari tiga hasil prioritas dari upaya ini Strategi pangan Pemerintah Inggris untuk Inggrisyang merujuk pada perlunya menutup “kesenjangan ketahanan.”
Tantangan sistemik
“Ini adalah tantangan sistemik secara global,” Bob Gordon, direktur di Forum Nol Karbon, yang mendukung restoran, pub, dan bisnis sektor perhotelan lainnya di Inggris dalam perjalanan net‑zero mereka, memberitahu Berita AgFunder. “Pada tahap ini, kita hanya melihat sistem-sistem berada di bawah tekanan di satu tempat pada satu waktu. Ketika semuanya berada di bawah tekanan pada saat yang sama, itu adalah masalah yang sama sekali berbeda.”
Gordon, yang sebelumnya mengepalai keberlanjutan di milik Nando di Inggris & Irlandia, menunjukkan bahwa bisnis perhotelan di Inggris terbagi dalam dua kelompok. “Salah satunya adalah mereka yang sepenuhnya berharap untuk bertahan dalam jangka panjang, dan mereka memikirkan ketahanan jangka panjang.” Yang lainnya, katanya, terdiri dari “perusahaan yang hanya memikirkan ketahanan untuk enam bulan ke depan” ketika mereka bergulat dengan masukan yang terus meningkat. biaya, kenaikan pajak, dan kekurangan tenaga kerja.
Bagi beberapa perusahaan, dampak iklim langsung telah menjadi peringatan bagi para pemimpin. Pada tahun 2023, produsen makanan multi merek Grup Makanan Lengkap mengalami masalah dalam mendapatkan buah zaitun setelah produsen di Spanyol dan Yunani menderita salah satu panen terburuk sepanjang sejarah setelah periode kekeringan yang menyebabkan persediaan air hilang. sangat rendah.
“Hal ini merupakan tantangan besar bagi bisnis kami,” kata David Moore, direktur ESG di pabrik tersebut, yang memasok produk-produk deli, kue kering, dan nabati kepada pelanggan ritel dan jasa makanan.
Risiko dan ketahanan
Compleat bukanlah satu-satunya pemasok yang memikirkan secara mendalam hubungan antara risiko dan ketahanan dalam pengadaan bahan baku. Yang terbaru laporan CSRpemasok makanan dingin Greencore mencatat bagaimana bahan dan bahan kemasannya “berasal dari seluruh dunia, sehingga memperluas dampak, risiko, dan peluang kami terkait dengan masyarakat dan lingkungan.”
Greencore memiliki jaringan pemasok luas yang mencakup 290 pemasok tingkat satu (distributor), 1.860 pemasok tingkat dua (agregator), dan hingga 6.700 pemasok tingkat tiga (petani). Mengelola risiko rantai pasokan berarti tidak bergantung pada pasokan produk yang konsisten dari salah satu rantai pasokan tersebut. Hal ini menjelaskan mengapa Greencore mengatakan pihaknya meningkatkan sumber daun salad dari pertanian hidroponik Inggris untuk stabilitas yang lebih baik seiring dengan perubahan iklim.
Moore mengatakan pengadaan dari berbagai wilayah dapat membantu meminimalkan risiko kekurangan pasokan, namun tidak dapat menghilangkannya sepenuhnya. “Gagasan mengenai kemampuan untuk mengubah keadaan tidak akan mungkin terjadi di masa depan, karena tidak akan ada alternatif lain.”
Itu sebabnya Compleat juga bekerja sama dengan produsen yang ada dalam rantai pasokannya untuk menjajaki peluang perjanjian kontrak jangka panjang dan cara menerapkan praktik pertanian yang lebih berkelanjutan. “Sekarang ada lebih banyak pemahaman bahwa kita berada dalam skenario di mana kita membutuhkan pemasok tangguh yang melakukan banyak hal terkait air dan keanekaragaman hayati,” kata Moore.
Compleat juga berupaya mengurangi penggunaan protein hewani dalam resep yang memungkinkan daging diganti dengan sayuran berkualitas tinggi atau bahan nabati. A laporan ketahanan terbaru oleh wadah pemikir Green Alliance mencatat bahwa produk nabati menawarkan keuntungan signifikan dalam meminimalkan risiko karena tidak rentan terhadap penyakit pandemi ternak seperti flu burung dan demam babi Afrika.
“Berbasis tanaman bukanlah obat yang ampuh, tapi tidak jauh dari itu,” kata Moore.
Nilai komersial
Untuk membangun argumen mengenai poros strategis ini, tim keberlanjutan perlu lebih dekat dengan para pengambil keputusan di bidang pengadaan dan keuangan serta menunjukkan nilai mereka terhadap bisnis melalui sudut pandang ekonomi dan moral. “Jika saya seorang manajer keberlanjutan dalam suatu bisnis, saya harus mencapai kesuksesan komersial untuk menghemat uang,” kata Gordon.
Dalam kata pengantar laporan CSR Greencore, CEO Greencore Dalton Philips mengamati adanya peningkatan keselarasan antara kepentingan komersial dan keberlanjutan di antara para mitra bisnis. “Meskipun diperlukan lebih banyak upaya untuk mengintegrasikan hal-hal tersebut secara penuh, pelonggaran tekanan inflasi membuka ruang bagi diskusi keberlanjutan yang bermakna yang sebelumnya tertutupi,” tulis Philips.
Sebagai arsitek Marks & Spencer's Rencanakan strategi keberlanjutanpertama kali diluncurkan pada tahun 2007, Mike Barry adalah pionir dalam mengintegrasikan komitmen lingkungan dan sosial ke dalam strategi bisnis inti.
Sekarang salah satu pendiri konsultan sistem pangan Aliansi PlanetBarry menekankan pentingnya data berkualitas tinggi – yang mencakup dampak lingkungan dan kesehatan, serta pajak dan tarif – dalam membangun kesadaran dewan akan risiko yang muncul dan bagaimana risiko tersebut bertambah pada tingkat kategori, produk, dan bahan.
“C‑suite harus memiliki kompetensi kolektif untuk memahami arti berbagai titik data dari berbagai sumber bagi prospek bisnis mereka di masa depan,” katanya. “Kepala petugas keberlanjutan terbaik di luar sana ikut ambil bagian dalam diskusi tersebut, yang menyusun kemitraan tersebut dengan tim pengadaan, tim pengembangan produk, dan tim komersial, serta dengan kepala bagian keuangan dan kepala bagian risiko.”
Kegagalan sektor
Semua hal di atas tidak menunjukkan bahwa dunia usaha telah melanggar kode etik ketahanan – namun jauh dari itu. Pada bulan April tahun ini, sekelompok pengungkap fakta (whistle-blower) industri makanan yang tidak disebutkan namanya yang bekerja di bidang keberlanjutan memutuskan untuk melakukan hal tersebut memperingatkan kegagalan sektoral untuk mengatasi serangkaian krisis yang saling berhubungan – mulai dari kejadian cuaca ekstrem hingga kelangkaan air – yang mengancam kelangsungan bisnis mereka di masa depan.
Ditujukan kepada para direktur, pemilik, dan kreditor bisnis mereka, serta investor, kelompok ini menyatakan bahwa risiko perusahaan masih belum dianggap penting dalam strategi, dan keberlanjutan masih dilihat terutama dari sudut pandang kepatuhan. Sementara itu, strategi mitigasi “tidak sepadan dengan tingkat risiko yang kita hadapi” namun disajikan kepada investor “sebagai 'solusi' yang tepat untuk situasi yang kita hadapi.”
Barry yakin banyak perusahaan – meskipun sangat efisien dalam ceruk pasarnya – masih kesulitan untuk menerjemahkan kesadaran periferal akan ancaman sistemik ke dalam model bisnis mereka ke dalam strategi komprehensif untuk mengatasinya. “Kita belum secara kolektif belajar bagaimana melakukan transformasi untuk merespons berbagai pendorong perubahan yang tumpang tindih dan membingungkan ini,” katanya.
Jika ketahanan adalah semboyan pada tahun 2025, transformasi harus menjadi agenda utama pada tahun 2026 – dengan target yang lebih jelas, kepemilikan yang akuntabel, dan rencana pelaksanaan yang kredibel.